각자의 재능에 알맞은 직무를 부여하는 것이 조직을 성공으로 이끄는 길이다.

한(漢)나라의 고조(高祖) 유방(劉邦)은 전략의 장량(張良), 전투의 한신(韓信), 관리 및 보급의 소하(蕭何) 등 유능한 신하와 장수들을 확보하고 적재적소에 활용하는 데 능숙했다. 이처럼 탁월한 재능이 있는 사람을 가까이 두고, 각자의 재능에 알맞은 직무를 부여하는 것이 조직을 성공으로 이끄는 길이다.

흔히 말하기를 사람은 많은데 인재가 없다고 한다. 특히 중소기업을 경영하면서 가장 어려운 점은 기술개발이나 판매보다도 기업 활동에 필요한 인재를 확보하거나 유지하는 일이라는 데 공감하지 않는 CEO는 만나보지 못했다. 사람을 필요로 하는 대부분의 조직은 구성원을 선발하는 과정에서 오랜 시간과 많은 노력을 들이는 데에 예외가 없다. 그러나 상식적으로 생각해도 담당업무에 따라 필요한 재능이 각기 다를 터인데 정작 치르는 시험은 똑같다. 영업직과 경리부 직원의 선발기준이 별로 다르지 않다는 말이다. 교육훈련도 마찬가지다. 누구나 천편일률적인 교육을 받은 다음 부서에 배치된다.

개인의 적성이나 핵심역량을 근거로 성장을 지원하며, 효율적인 업무수행을 통해 조직의 성과를 극대화하기 위해 필요한 것이 바로 적재적소 인사원칙의 핵심이지만 현장에서는 잘 지켜지지 않는다. 이의 실행 여부를 파악할 수 있는 방법으로 ‘다면평가’(360° 피드백)를 적극적으로 활용할 수 있다. 즉 사전에 치밀하게 설계된 설문지를 이용해서 본인과 상사, 동료 및 부하직원들로부터 주기적인 피드백을 받아 개인의 적성이나 핵심역량을 정확하게 파악한 다음에 직무재배치 계획을 수립하고, 본인과 관리자가 새로운 직무와 필요한 교육훈련 및 일정 등에 동의하는 것이 바람직하다. 왜냐하면 본인이 하고 싶은 일과 잘하는 일이 반드시 일치하지 않을 수 있기 때문이다.